Praxisbeispiel: Entwicklung eines Workflows für den Social-Media-Support auf Twitter

Praxisbeispiel: Entwicklung eines Workflows für den Social-Media-Support auf Twitter

Um Ihnen konkret zu zeigen, wie Sie Workflows und Prozesse innerhalb Ihres Unternehmens entwickeln können, möchte ich mit Ihnen das Vorgehen einmal exemplarisch durchgehen. Unser Beispiel ist hier die Motorrad AG (meine Leser kenne diese aus meinem Buch), die einen Social-Media-Supprt auf Twitter einrichten möchte.

Rahmenbedingungen und Ziel

Da eine der Schwächen des Unternehmens der schlechte Ruf des Kundenservices ist soll ein Social-Media-Support eingeführt werden, der sich zunächst exklusiv auf Twitter um Kundenanfragen kümmert. Die Motorrad AG hat zum Jahresbeginn einen externen Social Media Manager für die Ausarbeitung und Einführung der Social-Media-Strategie eingestellt. Momentan ist dieser allein in seiner »Abteilung«, die Besetzung eines Community Managers wurde zu Beginn des zweiten Halbjahres abgeschlossen. Da schon während des umfassenden Audits festgestellt wurde, dass Kundenservice ein wichtiger Faktor in der Social-Media-Strategie werden wird, wurden hier bereits drei mögliche Stellen geschaffen. Die Einführung eines Social Media Monitorings und Management-Tools ist erst für das Ende des Jahres absehbar.

Evaluation der direkten Social-Media-Prozesse

In Abschnitt 1.5.3, »Wo Schnittstellen und Prozesse geschaffen werden müssen«, habe ich Ihnen die theoretischen Grundlagen für die Verknüpfung von bestehenden und Social-Media-Prozessen vorgestellt. In diesem praktischen ersten Schritt geht es nun darum, die notwenigen Social-Media-Prozesse für die Motorrad AG zu identifizieren und auszuarbeiten. Das erste Ziel des Unternehmens ist, einen Social-Media-Kundenservice zu etablieren. Daraus ergeben sich die folgenden Anforderungen:

  • auffinden und klassifizieren von Kundenanfragen
  • schnelle Reaktionszeiten auf Kundenanfragen
  • Know-how über Produkte und Services
  • Zugriff auf Kunden- und Servicedatenbanken
  • Koordination der Zusammenarbeit im Team
  • klare Aufgabenverteilung

Diese Aufgaben und Anforderungen müssen mit den entstehenden Workflows abgedeckt werden.

Evaluation der bestehenden Prozesse und Workflows

Um zu erfahren, wie der aktuelle Prozess aussieht, wenn eine Kundenan­frage eingeht, setzt sich der Social Media Manager mit dem Kundenservice zusammen. Hier wird ihm ausführlich erklärt, wie Kundenanfragen bearbeitet werden, was passiert, wenn eine Anfrage eskaliert oder ein Fall größere Aufmerksamkeit erlangt, zum Beispiel durch die Presse oder eine direkte Beschwerde beim Vorstand. Um ein noch besseres Verständnis für die Arbeitsweisen, Bedürfnisse und Anforderungen des Kundenservices zu bekommen, verbringt der Social Media Manager jeweils einen Tag im First Level (Telefon- und E-Mail-Support) sowie einen Tag im Second Level und Eskalationsteam. Auf Basis seiner Erkenntnisse und Erlebnisse erstellt der Social Media Manager ein Workflow-Schema der bestehenden Prozesse und gleicht diese mit dem Kundenservice auf Vollständig- und Richtigkeit ab. Diese Evaluation findet in der Regel bereits im Rahmen des internen Audits statt (siehe Abschnitt 1.1.3, »Internes Social-Media-Audit«).

Definition der Schnittstellen

Sind sämtliche Anforderungen, Prozesse und Gegebenheiten erfasst, gilt es, die bestmöglichen Schnittstellen zu finden. In diesem Fall hat der Social Media Manager erkannt, dass das Eskalationsteam bereits heute über Arbeitsweisen, Kompetenzen und Befugnisse verfügt, die besonders gut auf die Anforderungen der Social-Media-Prozesse passen. Das hat die folgenden Gründe:

  • Das Eskalationsteam ist es gewohnt, zeitkritische Fälle zu lösen.
  • Das Team ist weitreichend im Unternehmen vernetzt und hat in jeder Abteilung feste Ansprechpartner.
  • Anfragen von den Mitarbeitern des Teams werden mit einer hohen Priorität bearbeitet.
  • Anfragen aus sozialen Netzwerken, die sich direkt an die Geschäftsführung wenden, werden hier bereits beantwortet.
  • Auf Initiative eines Mitarbeiters werden Foren und Plattformen, auf denen vermehrt über das Unternehmen gesprochen wird, bereits beobachtet.
  • Eben dieser Mitarbeiter ist sehr Social-Media-affin, führt neben einem privaten Twitter-Account auch ein privates Blog und ist firm in der Kommunikation im Social Web.
  • Ein Gespräch mit diesem Mitarbeiter ergab, dass dieser gerne die Position des Teamleiters Social-Media-Support übernehmen würde.
  • Seine Vorgesetzten würden diesen Schritt ebenfalls befürworten.

Entsprechend arbeitet der Social Media Manager einen Vorschlag aus, in dem die Schnittstelle zum Social-Media-Team in dieser Abteilung allgemein und insbesondere in Person dieses Mitarbeiters liegt. Darüber hinaus erarbeitet er einen Flowchart, wie ein vollständiger Prozess der Bearbeitung einer Kundenanfrage aus dem Social Web aussehen könnte. Dieses Konzept wird dem Kundenservice vorgestellt und gegebenenfalls gemeinsam angepasst. Konkret wird beschlossen, mittelfristig innerhalb des Kundenservices ein Social-Media-Support-Team aufzubauen, das den Dialog schrittweise komplett übernimmt.

Konkrete Ausgestaltung eines Prozesses

Neben dem Community Manager und dem Teamleiter Social-Media-Support, sind vier weitere Mitarbeiter (Agents), zunächst in der Hälfte Ihrer Arbeitszeit, für den Social-Media-Support tätig. Alle vier Mitarbeiter wurden aus dem Kundenservice rekrutiert und für Ihre Aufgabe im Web geschult (siehe Abschnitt 1.4, Auswahl und Ausbildung der Mitarbeiter). Darüber hinaus werden die im Eskalationsteam bereits etablierten Schnittstellen in die Abteilungen des Unternehmens genutzt, um Rückfragen zu Fachfragen oder Problemen zu stellen. Grob kann die Arbeitsaufteilung für den Community Manager und das Social-Media-Support-Team wie folgt umschrieben werden:

  • Der Community Manager (oder vertretungsweise auch der Social Media Manager) kümmert sich um alle nicht servicerelevanten Anfragen und Dialoge. Beispiele sind hier Reaktionen auf selbst eingestellten Content, Gespräche mit den Nutzern und die Krisenkommunikation.
  • Der Social-Media-Support ist für alle Themen rund um Service und Support zuständig.

Da ein umfassendes Social Media Monitoring und Management Tool erst zum Ende des Jahres vorgesehen ist, musste zunächst ein manueller Prozess für die Auffindung und Bearbeitung der Kundenmeldungen ausgearbeitet werden. Mit Hilfe der Twitter-Suche sowie der Benachrichtigungsfunktion, wenn der Account des Unternehmens angesprochen wird, werden Kundenanfragen aufgespürt und dem richtigen Team zugewiesen. Diese Aufgabe übernimmt nach dem Rotationsprinzip entweder der Community Manager oder einer der Mitarbeiter des Social-Support-Teams. Darüber hinaus wird jede öffentliche Antwort noch von einer zweiten Person gegengelesen, bevor diese abgeschickt wird (Vier-Augen-Prinzip).

Für eine Kundenanfrage ergibt sich demnach der in Abbildung 1.20 dargestellte Workflow, den ich Ihnen im Folgenden erläutern werde:

workflow

Der Workflow zu einer Kundenanfrage bei der Motorrad AG

  • Wird eine Kundenanfrage im Social Web entdeckt, stellt sich zunächst die Frage, in welchem Team diese bearbeitet wird. Ist die Frage direkt vom Community Manager (CM) lösbar, antwortet dieser direkt öffentlich darauf.
  • Ist dies nicht möglich, weil dazu Einsicht in die Kundendatenbank, persönliche Daten oder eine Rückfrage in einer Fachabteilung notwendig sind, wird der Fall direkt dem Social-Media-Support (SoMe Support) zugewiesen.
  • Der Mitarbeiter hier prüft umgehend, ob er direkt helfen kann. Ist dem der Fall, folgt eine ebenfalls öffentliche Antwort, sind weitere Informationen oder die Rückfrage in einer Fachabteilung notwendig, wird der Kunde öffentlich darüber informiert, dass sein Anliegen bearbeitet wird. Bis zu diesem Teil des Prozesses sollten nicht mehr als 10 Minuten vergangen sein.
  • Sind persönliche Daten für den weiteren Prozess notwendig, wird der Kunde gebeten, diese per privaten Kanal (E-Mail, Direct Message) zu übermitteln. Kann das Problem mit Hilfe dieser Daten gelöst werden, wird dem Kunden direkt geantwortet. Dies geschieht wahlweise nur über den privaten Kanal oder zusätzlich auch öffentlich. Im letzteren Fall sollte besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, dass nicht auf die persönlichen Details eingegangen wird.
  • Ist eine Rückfrage in einer anderen Abteilung möglich, wird diese gestellt und dabei verdeutlicht, dass es sich hier um eine Anfrage aus dem Social Web handelt. Idealerweise sollte eine Rückmeldung aus der Abteilung innerhalb von 48 Stunden bei dem Social Support Agent vorliegen.
  • Auf Basis der Rückmeldung kann der Agent jetzt entweder dem Kunden bei seinem Problem helfen (wieder wahlweise öffentlich oder privat) oder, wenn es keine Lösung gibt, weitere Maßnahmen einleiten.
  • Ist eine Lösung prinzipiell möglich, gilt es, dem Kunden in einem ersten Schritt zu erklären, was unternommen wurde, um das Problem zu lösen. Werden noch weitere Informationen benötigt, werden diese abgefragt. Im Folgenden werden weitere Prozesse zur Problemlösung angestoßen, die oft mit einer Überführung in den klassischen Kundenservice einhergehen. Der Kunde wird über das weitere Vorgehen informiert. Um sicherzustellen, dass der Fall auch wirklich gelöst wird, wird dieser auf Wiedervorlage gelegt, um zu überprüfen, was im Weiteren passiert ist.
  • Ist der Fall nicht lösbar, weil beispielsweise ein Produkt nicht mehr verfügbar ist oder eine Neuentwicklung notwendig wäre, wird der Kunde ebenfalls über das Ergebnis informiert. Darüber hinaus bleibt das Thema im Weiteren unter Beobachtung. Wird ein eingestelltes Produkt oder eine neuartige Funktion verstärkt nachgefragt, wird diese Information an die Entwicklung weitergegeben.
  • Wichtig ist, unabhängig von dem Ausgang des Falles, dass eine Dokumentation stattfindet, die von allen Mitarbeitern des Social-Media-Teams sowie auch vom Kundenservice einsehbar ist. Ideal wäre hier eine Verknüpfung in Form eines Social CRM Systems (siehe Abschnitt 7.6, »Kundenservice 2.0«). Da die meisten CRM-Tools ein Freitextfeld bieten, kann diese Dokumentation auch hier geschehen.

Stetige Prüfung und Anpassung der Workflows

Der so entstandene Workflow wird zunächst in mehreren Testszenarien durchgespielt, bevor der Twitter-Auftritt live geht. Dafür sucht sich das Team mehrere Fallbeispiele heraus und testet die Arbeitsabläufe schrittweise durch. Nach einer Woche, einem Monat, drei Monaten und danach halbjährlich sowie bei Bedarf kommen die beteiligten Akteure aus allen Abteilungen zusammen und besprechen Fallbeispiele sowie mögliche Optimierungen. So wird gewährleistet, dass der Social-Media-Workflow optimal auf die Anforderung von Unternehmen und Kunden angepasst ist.

Jedes Unternehmen ist anders, und es ist enorm wichtig, dass Sie sämtliche Prozesse passgenau auf Ihr Unternehmen zuschneiden. Entsprechend soll Ihnen dieses Beispiel nur als ebensolches dienen, es ist aber keine Mustervorlage, die überall genauso funktioniert. Aber wie gesagt, die Mühe, gute und passgenaue Prozesse für Social Media und die Schnittstelle zu bestehenden Unternehmensprozessen zu schaffen, lohnt sich. Je mehr Sie an dieser Stelle im Vorfeld investieren, desto effizienter wird die Arbeit des Social-Media-Teams.

Social Media Readiness Score

Social Media Readiness Score

Neben der SWOT-Analyse gibt es ein weiteres Werkzeug, das die Ergebnisse des Audits in eine Positionsbestimmung des Unternehmens übersetzt. Social Media Readiness ist ein von der Agentur Demand Metric entwickeltes Punktesystem (Scoring), das offen legt, in welchen Bereichen ein Unternehmen schon besonders gut im Hinblick auf die Bereitschaft für ein Social-Media-Engagement dasteht und in welchen Bereichen noch nachgebessert werden muss. Demand Metric bietet auf der Unternehmenswebseite eine englischsprachige Arbeitsmappe an, die Ihren Readiness Score automatisch ausrechnet. Dafür müssen Sie einen umfangreichen Fragenkatalog beantworten und Ihr Unternehmen in den unterschiedlichsten Bereichen jeweils auf einer Skala von eins bis fünf einordnen. Als Ergebnis erhalten Sie ein Netzdiagramm, das Ihnen anschaulich zeigt, wo Ihr Unternehmen noch Verbesserungspotential hat.

Ein Beispiel für eine vollständige Analyse finden Sie hier Social Media Readiness Beispiel, darüber hinaus habe ich Ihnen die Fragen im Folgenden auf Deutsch übersetzt und die Vorgehens- und Funktionsweise ausführlich erklärt.

Der zugehörige Fragenkatalog, den Sie in Tabelle 1.1 sehen, ist in sieben Bereiche aufgeteilt, die jeweils eine prozentuale Gewichtung haben, die sich auf 100 addieren:

Management Commitment ‒ 20 %

Social-Media-Wissen ‒ 15 %

Customer Engagement ‒ 15 %

Wettbewerb (Insights) ‒ 10 %

Personal und Ressourcen ‒ 15 %

Prozesse ‒ 10 %

Governance und Messung ‒ 15 %

Der Fragenkatalog deckt entsprechend alle wichtigen Bereiche ab, die Fragen en détail können Sie in Tabelle 1.1 lesen. Ich habe hier im Vergleich zu der ursprünglichen Version ein paar sprachliche Anpassungen vorgenommen, inhaltlich entspricht diese Version dem Original.

Management Commitment
Das Management ist daran interessiert, Social Media wirksam einzusetzen.
Das Management versteht, dass Social Media ein langfristiges Engagement ist.
Das Management ist bereit, zur Social-Media-Content-Entwicklung beizutragen.
Das Management ist an Feedback und Meinungen seiner Kunden interessiert und gegebenenfalls bereit, entsprechende Veränderungen vorzunehmen.
Das Management ist bereit, die benötigten Ressourcen für ein Engagement in sozialen Medien zur Verfügung zu stellen.
Social-Media-Wissen
Im Unternehmen herrscht Verständnis darüber, welche Social-Media-Kanäle zur Verfügung stehen und welche am besten zur Organisation passen.
Das Unternehmen hat ein solides Verständnis, wie Beschäftigte und Führungskräfte die sozialen Medien derzeit nutzen.
Das Unternehmen verfügt über industriebasierte Reports und Benchmarking-Studien bezüglich Social Media.
Verantwortliche Mitarbeiter sind gut informiert und vernetzt, um ein Verständnis für die Implementierung von Social Media zu erhalten.
Verantwortliche Mitarbeiter sind über Social-Media-Peergroups vernetzt, um ein Verständnis über den gewinnbringenden Einsatz von Social Media zu entwickeln.
Das Unternehmen bzw. verantwortliche Mitarbeiter haben Social Media News und weiterführende Angebote abonniert.
Customer Engagement
Es wurden geeignete Online-Communitys für Kunden, Branche oder spezielle Produkte implementiert.
Es wurden Unternehmensprofile auf Social-Media-Plattformen erstellt.
Die Anzahl der Abonnenten und Fans in Social-Media-Kanälen wächst, die Online-Reichweiten sind bekannt.
Das Unternehmen beteiligt sich regelmäßig am Dialog in den sozialen Medien.
Das Unternehmen weiß, ob die Tonalität im Social Web positiv, neutral oder negativ ist.
Die Veröffentlichungen des Unternehmens werden regelmäßig kommentiert.
Wettbewerb (Insights)
Die Online-Strategien der Mitbewerber werden regelmäßig beobachtet und bewertet.
Es werden regelmäßig die Anzahl der Blog-, Facebook-, Twitter-Postings, XING-Postings etc. und Kommentare der Mitbewerber getrackt.
Es werden Social-Media-Landschaft und Updates bezüglich der Mitbewerber und Branche beobachtet.
Die Positionierung des Wettbewerbs im Social Web wird regelmäßig den relevanten Abteilungen zur Verfügung gestellt.
Mitarbeiter sind in den Online-Communitys der Wettbewerber Mitglied bzw. haben sich dort angemeldet.
Personal und Ressourcen
Für die Mitarbeiter, die in den sozialen Medien agieren, sind Rollen und Verantwortlichkeiten definiert, Ressourcen sind bereitgestellt.
Es ist eine interne Ansprechperson definiert, die das Social-Media-Programm managt (Social Media Manager).
Es wurden intern die entscheidenden Geschäftsbereiche konsultiert, um den Erfolg des Social-Media-Programms sicherzustellen.
Es wurden Experten im Unternehmen identifiziert, die relevanten Content erstellen (Auf- und Ausbau eines Expertenstatus/Thought Leadership).
Es wurde die IT-Abteilung konsultiert, um deren Input für die notwendigen Technologien zu erhalten.
Es wurde ein Social-Media-Trainingsprogramm für die Mitarbeiter entwickelt.
Prozesse
Social Media wurde im Marketingmix berücksichtigt und inte­griert.
Es wurde ein Media-Plan entwickelt, um Themen aufzugreifen und SM-Aktivitäten zu organisieren.
Es wurde die Frequenz für Updates in Social-Media-Kanälen definiert (Blog, Twitter, Facebook etc.).
Es wurden regelmäßige Meetings etabliert, um Social-Media-Aktivitäten und Ergebnisse zu besprechen.
Social Media Monitoring und Governance
Es wurde eine Policy erarbeitet, um die Nutzung von Social Media mit Beschäftigten, Vertragspartnern und Kunden zu regeln.
Es wurde ein Dashboard entwickelt bzw. beschafft, um die relevanten Metriken bezüglich des Social-Media-Engagements zu reporten.
Es wurden regelmäßige Anlässe, Kommunikationswege und Mittel definiert, um Ergebnisse mit dem Management zu teilen.

Tabelle 1.1: Fragenkatalog für die Social-Media-Readiness-Analyse

Jede der Fragen aus Tabelle 1.1 wird auf einer Skala von 1 bis 5 beantwortet, die Werte bedeuten hier:

1 = Trifft überhaupt nicht zu.

2 = Trifft nicht zu.

3 = Stimme eher zu.

4 = Stimme zu.

5 = Trifft uneingeschränkt zu.

Haben Sie für jede Frage einen Wert eingesetzt, kommt der etwas aufwendigere Teil der Berechnung, denn es gilt, die folgende Formel zu befüllen:

Readiness Score = ((Status / 5) * 100) * (Gewichtung/100)

In einem ersten Schritt berechnen Sie für alle Bereiche den Durchschnitt (Status). Den Durchschnitt teilen Sie durch den Höchstwert von 5 und multiplizieren den resultierenden Wert zunächst mit 100 (%) und dann mit der Gewichtung des Bereichs. Der addierte Wert aller gewichteten Bereiche ergibt den Social Media Readiness Score. Ich möchte Ihnen das einmal anhand der Beispielwerte aus Tabelle 1.2. vorrechnen.

  • Beispielrechnung

In diesem Beispiel erreicht der Bereich »Unterstützung durch das Management« den Durchschnittswert (Status) 4,1 von maximal 5 Punkten. Diesen Wert setze ich in den ersten Teil der Formel ein und erhalte

(4,1/5) * 100 = 0,92 * 100 = 92 %

Das bedeutet, dieser Bereich, für sich betrachtet, erreicht bereits 92 % des möglichen Wertes von 100 %. Um einen Wert zu bekommen, der in die Gesamtwertung eingeht, muss das Ergebnis jedoch noch gewichtet werden.

92 * (20/100) = 92 * 0,2 = 18,4 %

Der gewichtete Wert von 18,4 % geht in die Gesamtwertung ein und wird zu den Ergebnissen der anderen Bereiche addiert. In dem hiesigen Beispiel ergibt sich ein Readiness Score von 56,6 % von möglichen 100 %.

Das Gesamtergebnis sieht dann aus wie in Tabelle 1.2.

Bereich Status Gewichtung (%) Prozent(%) Gew. Wert(%)
Unterstützung durch das Management 4,1 20 92 18,4
Wissenstand Social Media 3,9 15 78 11,7
Customer Engagement 1,1 15 22 3,3
Wettbewerbsanalyse 1,9 10 38 3,8
Personal und Ressourcen 2,8 15 56 8,4
Prozesse 1,5 10 30 3
Social Media Monitoring und Governance 2 15 40 8
Readiness Score (von 100 %) 56,6 %

Tabelle 1.2: Berechnung des Social Media Readiness Scores

Besonders anschaulich wird es, wenn Sie die Durchschnittswerte in ein Netzdiagramm eintragen. Das Ergebnis sehen Sie in unten

netzdiagramm

 

Der Vorteil an der Darstellung in einem Netzdiagramm wird direkt ersichtlich. Sie können sofort sehen, in welchen Bereichen Ihr Unternehmen bereits Stärken aufweist und wo noch nachgebessert werden muss. In dem Beispiel aus Abbildung 1.7 sind die Bereiche »Unterstützung durch das Management« sowie »Wissensstand Social Media« bereits sehr weit außen verortet, während im Bereich »Prozesse« und »Customer Engagement« noch viel zu tun ist. Dieses Bild ist typisch für Unternehmen, die bereits einen oder mehrere Wissensträger im Unternehmen haben, aber noch kein strategisches Social Media Management implementiert haben. Eine Unterstützung durch das Management, wie es hier der Fall ist, wünsche ich Ihnen, denn damit haben Sie einen starken Partner für den Aufbau der anderen Teilbereiche.

Wie wird ein Video viral?

Wie wird ein Video viral?

Mir drängt sich so manches Mal der Eindruck auf, dass zu oft krampfhaft versucht wird, Videos viral zu machen, und es genau deswegen nicht funktioniert. Ein virales Video zeichnet sich dadurch aus, dass es überdurchschnittlich häufig weiterempfohlen wird und sich durch diese digitale Mundpropaganda wie ein Virus in der Internetgemeinde ausbreitet.

Dabei sind Emotionen der Schlüssel zu Viralität. Je höher die emotionale Reaktion auf ein Video ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Zuschauer dies mit seinem Umfeld teilt. Unerheblich ist dabei, ob es sich um positive oder negative Emotionen handelt. Sprich, Videos, die Freude, Wut, Trauer, Ekel, Entsetzen, Erregung, Überraschung, Verstörung oder eine andere Emotion auslösen, haben gute Startvoraussetzungen. Darüber hinaus identifiziert Kevin Allocca, seines Zeichens Trendmanager bei YouTube, in seinem TEDtalk »Why videos go viral« (http://www.ted.com/talks/kevin_allocca_why_videos_go_viral.html) drei Faktoren, die Videos viral machen.

Tastemakers

Ein Tastemaker ist eine Person, die interessante Dinge aufstöbert und einem größeren Publikum vorstellt. Wichtig ist also, dass jemand mit großer Reichweite auf das Video aufmerksam wird, eine Meinung dazu abgibt und damit eine Diskussion anstößt.

Communitys of Participation

Die Menschen vor den Bildschirmen möchten nicht mehr nur zuschauen, sondern selbst mitgestalten. Ein virales Video muss entsprechend eine Gemeinschaft der Teilnahme auslösen. Ein gutes Beispiel ist hier die Nyan Cat, ein Video, das 3:37 Minuten lang eine animierte Katze zeigt und mit quietschiger Musik unterlegt ist (http://www.youtube.com/watch?v=QH2-TGUlwu4)

nyancat

Das Video inspirierte zu Tausenden von Variationen von Katzen, die anderen Katzen beim Schauen der Nyan Cat zuschauten,[1] bis hin zu der Nyan Cat im französischen, russischen und japanischem Gewand. Das Originalvideo wurde auf YouTube mehr als 98 Mio. Mal abgerufen.

Unexpectedness

Dinge, die den Zuschauer überraschen, verleiten dazu, das gerade Gesehene mit anderen zu teilen. Hier schließt sich also der Kreis bei dem Thema Emotionen, denn Überraschung gehört ebenfalls in diese Kategorie.

 


[1] http://www.youtube.com/watch?v=4cSuws9AUkQ